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70:20:10 Modell für Innovation

Zukünftige Kundenbedürfnisse und Trends zu identifizieren, um frühzeitig auf Veränderungen am Markt reagieren zu können, ist essenziell für eine starke Innovationsfähigkeit. Es kommt mehr und mehr darauf an, ein ausgewogenes Innovationsportfolio aufzubauen, das inkrementelle als auch disruptive Initiativen berücksichtigt, um optimal auf zukünftige Disruptionen vorbereitet zu sein. Um den richtigen Ressourcenumgang zu gewährleisten und Innovationen nachhaltig voranzutreiben, setzen zahlreiche Unternehmen auf die Integration des sogenannten 70:20:10-Modells in ihre Prozesse.

Der Ursprung dieses Konzepts findet sich jedoch nicht in der Innovationsforschung, sondern stammt aus der Lerntheorie. Diese besagt, dass wir 70 % unseres Wissens aneignen, indem wir selbst harte Arbeit leisten, 20 % des Erlernten erlangen wir durch unsere eigenen Mitarbeiter und Kollegen. 10 % unseres Wissens gewinnen wir aus individuellen Kursen und Trainingsprogrammen.

Die Theorie wurde in der Unternehmenslandschaft erstmals vom ehemaligen Google-CEO Eric Schmidt aufgegriffen, der sich entschied, das Modell auf das Innovationsmanagement bei Google anzuwenden. Er bat Google-Mitarbeiter, sich 70 % ihrer Zeit auf das Kerngeschäfte zu konzentrieren, 20 % auf ähnliche Projekte und 10 % auf komplett neue Aufgaben.

Die Idee dahinter ist simpel: Disrupt or be disrupted! Sich auf das Kerngeschäft zu fokussieren, ist zur grundlegenden Erhaltung des Unternehmens ausschlaggebend. Machen wir nebenbei nichts anderes, gerät die Entwicklung des Unternehmens jedoch ins Stocken und es kann leicht durch disruptive Veränderungen am Markt verdrängt werden.

70% | Kernkompetenzen

Sich auf Innovation im Kerngeschäft zu konzentrieren, bedeutet, aktuelle Produkte und Dienstleistungen zu verbessern, die mit der momentanen Strategie des Unternehmens im Einklang sind. Ebenso bedeutet es, 70 % der Ressourcen für bereits etablierte Kernaktivitäten mit geringem Risiko bereitzustellen. Da die auf die Kernkompetenz fokussierten Innovationen in der Regel die bestehenden Prozesse und Kundengruppen abdecken, sind Kosten für die Erhöhung von Produktion und Markteinführung tendenziell geringer. Daher sollte auch der Fokus von Innovationsführern darauf ausgerichtet sein, Ressourcen zum Ausbau bereits existierender Produktportfolios zu verwenden.

20% | Angrenzende Innovationsinitiativen

Jedes Geschäftsmodell, jede Produktlinie und jedes Serviceangebot hat eine begrenzte Lebensdauer – niemand will enden wie Kodak, Blockbuster Video oder Borders Bookstores. Diese Firmen haben den strategischen “Wendepunkt” in ihren Branchen verpasst.

Diversität ist deshalb im Portfolio eine Notwendigkeit, um Risiken zu reduzieren und Ausgewogenheit zu schaffen. Deshalb sollten Unternehmen neben ihren Kernaktivitäten auch verstärkt angrenzende Märkte und Kompetenzen erschließen. Zwar birgt ein zu starker Fokus auf angrenzende Chancenräume auch Risiken, ist aber kein völliger Schuss ins Blaue, wenn eine entsprechende Toleranz zum Scheitern eingeplant wird.

10% | Disruptive Innovationsinitiativen

Um der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein und das nächste große Ding zu entwickeln, müssen Innovationsführer auch mal ihre Komfortzone verlassen. Rund 10 % ihrer Ressourcen sollten auf die Entwicklung bahnbrechender Innovationen aufgewendet werden – für Märkte, die es noch nicht gibt. Das bedeutet, dass transformative Initiativen in Betracht gezogen werden, die sich vielleicht nicht sofort auszahlen, aber neue Möglichkeiten schaffen, um Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle für die Zukunft zu kreieren. Das heißt: Testläufe mit neuen Technologien, Teilnahmen an branchenfremden Konferenzen und ein starkes Investment in Forschung und Entwicklung.

Disruptive Innovationen können die Spielregeln am Markt und im Nutzungsverhalten komplett ändern. Diese Art der Innovation kann etablierte Produkte und Industrien schlussendlich überflüssig machen – ganz nach dem Motto “Innovate or Die”.

Mit 70:20:10 zum Erfolg

Natürlich darf man nicht vergessen, dass das Modell nur ein Richtwert, keine starre Vorgabe ist und sich je nach Branche oder Unternehmen ändern kann. Um Innovation zu ermöglichen, ist es nicht erforderlich die angegebene Ressourcenzuweisung eins zu eins zu befolgen. Das Verhältnis sollte je nach Kontext und Risikoappetit der Branche individuell angepasst werden. Nichtsdestotrotz ist es sinnvoll, das Modell als Richtlinie für effektives Innovationsmanagement anzusehen.

Skills

Disruptive, angrenzende und Kerninitiativen benötigen verschiedenste Talente und Skills. Mehrere Studien belegen, dass einige Fähigkeiten am besten extern bezogen werden, während andere bestmöglich intern entwickelt und gefördert werden müssen, um Innovation optimal zu unterstützen.

Integration

Inkrementelle Innovationen sollten dicht mit dem Kerngeschäft verwurzelt sein, während Teams mit Fokus auf disruptive Innovationen vom Kerngeschäft getrennt und nach extern ausgelagert sein sollten.

Finanzierung

Die meisten Aktivitäten im Zusammenhang mit inkrementellen oder geschäftsnahen Innovationen benötigen keine größeren Geldspritzen, während mutige Transformationsinitiativen häufig eine erhebliche Investition bedeuten. Hier empfiehlt sich eine grundlegend andere Finanzierungssruktur.

Pipeline-Management

Die Mechanismen, um Projekte durch den Innovationsprozess zu leiten und sicherzustellen, dass sie planmäßig vorankommen, können sich oftmals unterscheiden. Risikoärmere Innovationsprojekte und Verbesserungen der Kernprodukte können linear gemanaged werden, z.B. mit dem „Stage-Gate-Modell“. Transformationsinitiativen sind in der Regel weitaus komplizierter und erfordern zuverlässige Marktkenntnisse. Stage-Gate-Modelle können hier sogar tödlich sein und zur Ablehnung vielversprechender Optionen führen.

KPIs

Schließlich stellt sich die Frage, wie sich die Erfolge messen lassen. Key Performance Indikatoren sollten sorgfältig ausgewählt werden und letztendlich die Art von Innovationen unterstützen, die sie auch messen. Die KPIs zur Messung von Kern- und angrenzenden Innovationen erfasst möglicherweise nicht den Erfolg von Transformationsinitiativen. Sie können diese sogar als Fehlschläge erscheinen lassen. Für Kerninitiativen sind traditionelle Finanzkennzahlen durchaus geeignet, während transformative Projekte eher einen Mix aus wirtschaftlichen und nichtwirtschaftlichen Kennzahlen erfordern.

Wrap Up

Laut Harvard Business Review sind Unternehmen, die 70 % ihrer Ressourcen in Kerninnovationen, 20% in angrenzende Innovationsthemen und 10 % in transformative Innovationen investieren, in der Regel besser am Markt unterwegs als ihre Mitbewerber. Erfolgreiche Innovationsmanager sollten deshalb auf ein ausgewogenes Portfolio bauen, welches alle drei Risikoausrichtungen berücksichtigt und einen nachhaltigen Ressourceneinsatz sicherstellt. Danach gilt: Think big, start small, scale fast!