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WS Audiology: Von der Wertschöpfungskette bis hin zur Technologie

Mittwoch, 22. Juli 2020

Benedikt Heuer über Technologie- und Prozessentwicklung beim weltweit führenden Hörgerätehersteller WS Audiology

Hört man “Innovation” im Kontext “Hörgeräte”, denkt man in erster Linie an die Entwicklung neuer Technologien und Produkte. Dass es dabei aber um so viel mehr geht, hat uns Innovation Rockstar Benedikt Heuer in seiner Funktion als Innovation Strategy Manager bei WS Audiology - einem der weltweit größten Hörgerätehersteller, vor Augen geführt.

Laut Bundesverband der Hörgeräte-Industrie (BVHI) steigt der Absatz von Hörgeräten in Deutschland immer weiter an. Auch bei weltweiter Betrachtung ist die Tendenz steigend. Ein immer höherer Konkurrenzdruck bleibt dabei nicht aus, weshalb es unabdingbar ist, das bestehende Service- und Produktportfolio kontinuierlich weiterzuentwickeln, um im Wettbewerb (möglichst weit) vorne zu bleiben. Mit welchen Mitteln WS Audiology arbeitet, um seine Position möglichst weit vorne im Wettbewerb weiter auszubauen, hat uns Bene Heuer in unserem Innovation Rockstar Interview verraten.

Die erfolgreiche Fusion zwischen der Firma Sivantos, ehemals Siemens Audiology und dem dänischen Hörgerätehersteller Widex brachte im Frühjahr 2019 einen der drei größten Player am internationalen Hörgerätemarkt hervor: WS Audiology. Laut Thomas Ebeling, Vorsitzender des Verwaltungsrats von WS Audiology, waren sowohl Widex als auch Sivantos bereits über die letzten Jahrzehnte klare Innovationstreiber der Branche. Durch diesen Zusammenschluss verfügt WS Audiology heute über umfangreiche Ressourcen, um die Produkte der Zukunft zu entwickeln.

Wo fängt Innovation an…?

Wird ein Hörgerät benötigt, gibt es verschiedene Regularien und Prozesse, die sich je nach Markt unterscheiden. Bei der Wertschöpfungskette in Deutschland, gestaltet sich das Ganze recht simpel: Ist ein Hörverlust erst einmal vom HNO diagnostiziert, geht es in der Regel weiter zum Hörgeräteakustiker, der ein passendes Gerät heraussucht und in mehreren Schritten individuell auf den Kunden anpasst. Dank des Deutschen Gesundheitssystems ein relativ reibungsloser Prozess und somit eine klar definierte Wertschöpfungskette. Doch das ist nicht überall der Fall.

Betrachten wir einmal die USA: Selbst in einem so fortschrittlichen Land wie den USA können sich, aufgrund des schlechten Gesundheitssystems nicht alle Menschen ein Hörgerät leisten. Noch viel dramatischer ist die Situation in Schwellenländern und Entwicklungsmärkten. Hier spielen nicht nur die geringe Kaufkraft oder fehlende Versicherung eine Rolle, sondern auch die Tatsache, dass es schlichtweg keinen Zugang zu Hörgeräten gibt.

China bspw. stellt aufgrund seiner Kaufkraft, dem Wohlstand und seiner steigenden Ansprüche an die Gesundheitsversorgung einen der wichtigsten Wachstumsmärkte für WS Audiology dar, der Vertrieb aber eine echte Herausforderung. Denn, was es in China nicht gibt: das Berufsbild des Hörgeräteakustikers, der zwingend benötigt wird, um die Hörgeräte auf den bereits etablierten Kanälen des Unternehmens an die Kunden zu bringen. Es fehlt schlichtweg der direkte Zugang zum Produkt. “In so einem Fall brauchen wir neue, innovative Lösungen.”, so Bene Heuer. Dieses Beispiel veranschaulicht sehr deutlich, dass Innovationsmanagement im Hörakustikbereich weit mehr umfasst, als die Entwicklung neuer Ideen und Produkte auf der rein technologischen Ebene.

Viele Leute, die von Hörgeräten Nutzen ziehen könnten, besitzen erst gar keines oder haben schlichtweg keinen Zugang dazu. Und das betrifft alle Märkte weltweit.

 

Die richtigen Themen zur richtigen Zeit

Das Innovationsteam von WS Audiology besteht aus sechs Mitgliedern, davon fünf Kollegen am Deutschen Standort in Erlangen und einer im dänischen Lynge. Global betrachtet, besteht die Kernaufgabe des Innovationsteams darin, den gesamten Innovations- bzw. Strategieprozess durch alle Phasen hindurch zu begleiten. Bene Heuer befasst sich dabei sowohl mit neuen Trends und Technologien als auch mit der Frage, welchen Einfluss sie auf das Unternehmen haben werden. Strategie- und Produktentwicklung gehen dabei Hand in Hand: Bei der Strategieentwicklung geht es primär darum, für die Hörgerätebranche relevante Trends, Zukunftsszenarien und Handlungsfelder zu entwickelt bzw. aufzudecken, um darauf aufbauend konkrete Innovationsprojekte aufzusetzen und in die Produktentwicklung zu bringen.

Unsere Hauptaufgabe ist dafür zu sorgen, dass unsere Firma immer die richtigen Themen in der Pipeline hat.

Für die Entwicklung von Zukunftsszenarien bewertet das Team die wichtigen Trends und Technologien in den von fünf bis zehn Jahren und versucht daraus Ableitungen für die eigene Industrie zu bilden. Wie sehen die Hörgeräte der Zukunft aus? Wie kommen die Geräte in fünf Jahren zum Kunden? Oder gibt es in zehn Jahren vielleicht eine ganz neue Technologie, die alles bisher Dagewesene revolutioniert? All das sind typische Fragestellungen, die sich Bene Heuer und sein Team in diesem Zusammenhang regelmäßig stellen.

Je nach Relevanz, Impact und Potenzial der einzelnen Szenarien werden hieraus zunächst sogenannte “Innovation Fields” abgeleitet und in Handlungsfelder für zukünftige Innovationsaktivitäten übertragen. Sind die relevantesten Handlungsfelder erst einmal identifiziert, gilt es in einem zweiten Schritt die aktuellen Innovationsaktivitäten mit den einzelnen Handlungsfeldern abzugleichen. Es wird also überprüft, ob es bereits laufende Innovationsprojekte gibt, die thematisch in eines (oder mehrere) der Handlungsfelder integriert werden können. Ist dieser Prozess abgeschlossen. Aktuell befasst sich das Innovationsteam mit sieben unterschiedlichen Handlungsfeldern, welche regelmäßig mit dem dazugehörigen Projektportfolio abgeglichen werden. Bei diesem Abgleich geht weniger um die aktive Beteiligung an allen Projekten - das übernehmen u.a. verschiedene interne Teams mit Experten aus den verschiedenen Fachbereichen - sondern vielmehr darum, einen Überblick über das Projektaufkommen in den einzelnen Bereichen zu behalten. Stellt sich dabei heraus, dass in einzelnen Handlungsfelder zu wenig passiert, werden neue Projekte aktiv durch das Innovationsteam angestoßen. Typische Aufgaben in diesem Zusammenhang ist die Aufsetzung, Koordination und schließlich die Überführung der einzelnen Entwicklungsprojekte in die Organisation. Ein ganz wesentlicher Aspekt, der dabei vollkommen unterschätzt wird, ist die Überzeugungsarbeit, die Bene Heuer und sein Team oft leisten müssen, um neue Projekte und Ideen überhaupt erstmal ins Rollen zu bringen, da sich bei neuen Themen vor allem in der Anfangsphase niemand wirklich dafür verantwortlich fühlt.

Heute wissen, was sich morgen auszahlt

Um die Frage nach der Quantifizierbarkeit der einzelnen Handlungsfelder beantworten zu können, muss Bene Heuer zunächst ein wenig ausholen:
Auch, wenn ein neues Hörgerät innerhalb von zwei Jahren entwickelt werden kann, dauert es aufgrund eines recht komplexen Kontroll- und Validierungsprozesses deutlich länger, bis zu seiner Markteinführung. Vor allem bei der Plattformentwicklung, sprich die Chips im Hörgerät, kann der gesamte Prozess schon mal 5 bis 7 Jahre in Anspruch nehmen. Um heute die Entscheidung zu treffen, welche neuen Produktideen es überhaupt “wert” sind, umgesetzt zu werden, muss man den Blick relativ weit in die Zukunft richten, was eine Quantifizierung der einzelnen Handlungsfelder relativ schwierig macht. Auch, wenn WS Audiology mit Annahmen hinsichtlich der Marktentwicklung in den verschiedenen Bereichen arbeitet, lassen sich konkrete Angaben wie z.B. den Wert, der in einer Innovation steckt, die erst in sieben Jahren auf den Markt kommt, nur sehr schwer machen.

Inkrementell vs. Radikal

Um allerdings nicht vollkommen losgelöst von jeglichen Kennziffern zu agieren, arbeitet das Innovationsteam mit einem mehr oder minder festen Verteilungsschlüssel, wenn es um die Entscheidung geht, wie viel Zeit und Budget in die einzelnen Projekte investiert wird. Dabei unterteilt das Team grob alle laufenden Projekte in inkrementelle und radikale Projekte. Bei den inkrementellen Projekten handelt es sich um einfachere Projekte mit klar definierten Zielen. Der Fokus liegt dabei auf eher kleine(re)n, aber kontinuierlichen Produktverbesserungen, bei denen man bereits heute schon mit ziemlicher Sicherheit sagen kann “Wenn das klappt, dann haben wir in vier Jahren ein neues Feature im Gerät”. Im Vergleich dazu richten sich die radikalen Projekte deutlich weiter in die Zukunft aus und weisen zudem einen eher niedrigen Technology- und Market-Level auf. Das können Themen sein, die zwar inhaltlich wichtig sind, aber gleichzeitig auf der Zeitachse noch mal nach hinten geschoben werden müssen, weil es an Grundlagen fehlt. Häufig wird bei noch sehr unklaren Themen bspw. eine Kundenbefragung vorgeschaltet, um den Kunden frühzeitig mit einzubeziehen und die Needs zu identifizieren, die in die spätere Produktentwicklung mit einfließen.

Die besondere Herausforderung bei der Ressourcenverteilung auf die unterschiedlichen Projekttypen ist die Aufrechterhaltung einer gewissen Balance in den einzelnen Handlungsfeldern. Bei Betrachtung der groben Unterscheidung in inkrementelle und radikale Projekten hat sich ein ungefährer Verteilungsschlüssel von 80 (inkrementell) : 20 (radikal) etabliert. Da es in der Praxis aber auch immer wieder Projekt gibt, die sich weder in die eine oder andere Kategorie einordnen lassen, hat das Team für eine präzisere Projektklassifizierung vier Projekt-Kategorien mit entsprechender Gewichtung definiert: Die sogenannten “Moonshots” (Projekte mit eher experimentellem Charakter; ca. 10 %), Technologie-Projekte (Projekte die bei Umsetzung einen enormen Fortschritt bedeuten; ca. 15 %), Marktinnovationen (Projekte, die technologisch nicht zwingend neue sind, aber eine Innovation für den Markt darstellen; ca. 15 %) und die inkrementellen Projekte (ca. 60 %). “Je nachdem, mit wem man spricht und wer bewertet, was als radikal gilt, kann sich diese Verteilung auch immer wieder ändern.” ergänzt Bene Heuer mit einem Schmunzeln.

Bestehendes Know-How in den Innovationsprozess integrieren

Speziell bei der Auf- und Umsetzung neuer Projekte arbeitet WS Audiology regelmäßig mit unterschiedlichen Kooperationspartnern zusammen. Besonders Hochschulkooperationen haben sich in der Vergangenheit bereits als sehr erfolgreich erwiesen, da sie häufig schon mehrere Jahre in der Hörforschung tätig sind und somit in der Vergangenheit bereits wesentliche Beiträge zur Produktentwicklung bei WS Audiology leisten konnten.

Ein ebenfalls sehr spannender Bereich ist in diesem Zusammenhang das Thema Startup Scouting. Um einen (möglichst vollständigen) Überblick über neue Startups zu erhalten, die sich im eigenen Markt auftun und - im Idealfall - (neue und v.a. relevante) Technologien mit sich bringen, arbeitet WS Audiology softwaregestützten Datenbank. Ein konkretes Beispiel, für einen sehr erfolgreichen Startup Zukauf ist audibene. Das 2012 gegründete Berliner Unternehmen hat sich innerhalb weniger Jahre zum größten Online-Akustiker Europas entwickelt und ist heute bereits in zehn Ländern weltweit vertreten. Durch die Akquisition des Startups vor 4 Jahren wurde ein Teil der Wertschöpfungskette von WS Audiology digitalisiert. audibene verfolgt u.a. den Ansatz der Online-Lead Generation. Das bedeutet nichts anderes, als dass audibene potentielle Kunden identifiziert, die im Internet nach Hörgeräten suchen, sie auf die firmeneigene Homepage weiterleiten und in diesem Zusammenhang themenrelevante Informationen und Beratungsdienstleistungen anbietet. Nicht selten werden auf diese Weise Suchende zu Erstkunden. Diese Kooperation hat sich in der Vergangenheit nicht nur positiv auf das Wachstum von WS Audiology ausgewirkt, sondern brachte bereits gemeinsame Produktentwicklungen hervor, die v. a. von der Schnelligkeit und Flexibilität des Unternehmens - für Startups typische Merkmale - profitieren.

Neuer Call-to-ActionWie disruptiv seid Ihr?

Die Frage, ob WS Audiology einen eher disruptiven Innovationsansatz verfolgt, beantwortet Bene Heuer spontan mit “Ja”. In diesem Zusammenhang führt Bene Heuer das Beispiel der ersten TeleCare-Solution an, die bereits vor einigen Jahren noch von der Firma Sivantos gelauncht wurde. TeleCare ermöglicht es dem Hörgeräteakustiker über das Smartphone per Video-Chat mit seinem Endkunden zu kommunizieren und während des Gesprächs online Einstellungen auf dem Hörgerät des Kunden vorzunehmen. Ein weiteres, ganz aktuelles Beispiel ist der Digital Assistant - ähnlich Siri, der erst dieses Jahr auf den Markt kam. Dabei handelt es sich um einen Digitalen Assistenten, mit dem der Endkunde kommunizieren kann. Neben der Beantwortung einfacher Fragen zum Hörgerät und einzelnen Funktionen ist der Digital Assistant sogar in der Lage auf Wunsch des Kunden Einstellungen am Hörgerät vorzunehmen.

Für mich bedeutet Disruption, dass man wirklich die Spielregeln im Markt ändert.

Definiert man Disruption allerdings als Prozess, der das bestehende Geschäftsmodell komplett über den Haufen wirft, ist aus Bene Heuer’s Sicht disruptives Innovieren v.a. für große, etablierte und oftmals auch schwerfällig gewordene Unternehmen eher schwierig. In erster Konsequenz bedeutet dies nämlich, langjährige Strukturen aufzubrechen und alles nochmal von vorne zu überdenken. Genau in so einem Fall kann der Zukauf wie im Beispiel von audibene durchaus Sinn machen, um von der Schnelligkeit und Flexibilität kleiner und v.a. auch jüngerer Unternehmen zu profitieren.

Eine andere Möglichkeit ist die Bildung von neuen Abteilungen, die vollkommen losgelöst von der laufenden Entwicklung oder sogar vom gesamten Unternehmen ausschließlich dazu da sind, neue Lösungen zu entwickeln. Ein Paradebeispiel für die erfolgreiche Arbeit einer solchen Gruppe ist der bereits erwähnte Fall des fehlenden Vertriebskanals im chinesischen Markt. Hier musste relativ schnell eine passende Lösung gefunden werden. Die überaus schnelle Entwicklung des Ansatzes, mit dem WS Audiology heute seine Hörgeräte erfolgreich auf dem Chinesischen Markt vertreibt, war nur möglich, weil das speziell dafür aufgesetzte Team losgelöst von bestehenden Strukturen agieren konnte. Ganz nach dem Prinzip “fail - but fail fast” wurden in relativ schneller Abfolge mehrere verschiedene Ansätze ausprobiert und am Ende die Lösung gefunden, die sich bis heute bewährt hat.

Innovation bedeutet Teamarbeit

Dass sämtliche Innovationsaktivitäten bei WS Audiology nicht ausschließlich durch das Innovationsteam von Bene Heuer angetrieben werden, stellt er am Ende noch einmal ganz deutlich heraus. Natürlich liegt der Fokus der eigenen Innovationsaktivitäten auf der Weiterentwicklung von (Neu-) Produkten und Technologien, so Bene Heuer. Aber wenn es um die Weiterentwicklung von Geschäftsprozessen oder Geschäftsmodellen geht, sind dabei noch viele weitere Kollegen und Teams anderer Abteilungen eingebunden, weshalb es umso wichtiger ist, Brücken zu anderen Teams zu schlagen und sich gegenseitig auszutauschen.

Egal, wo der Fokus des Innovationsmanagements liegt; man muss Brücken schlagen zu anderen Teams und als Kommunikationskanal fungieren.

Was ihm an seinem Job als Innovation Manager bei WS Audiology am meisten Spaß mache, möchten wir abschließend von Bene wissen: Das sei zum einen die Hauptaufgabe, sich immer wieder mit neuen Themen zu befassen und sich tagtäglich die Fragen zu stellen “Was sind neue Trends?”,  “Wie funktionieren die neuen Technologien?” und “Welchen Impact hat das auf unsere Arbeit, unsere Produkte, unsere Firma?”. Und dann sei da aber auch noch die zusätzliche Herausforderung neue Themen zu strukturieren, sprich festzulegen “Wo” diese Themen idealerweise platziert werden sollten; “Wo” sie am meisten Sinn machen und vor allem auch, “Wen” es dafür zu begeistern gilt. Und genau diese Kombination an Herausforderungen und die immerwährende Frage “Wie machen wir das alles jetzt am besten?” sind die Gründe, die Bene Heuer noch lange in seinem Job als Innovation Manager halten werden.

Wir danken Benedikt Heuer für dieses spannende Interview.

Trends-and-Technologies-Innovating-Banking-Industry-VoiceDas ganze Innovation Rockstars Interview gibt's auch als Podcast auf Spotify und Apple Podcast oder als Video.

Bene HeuerBenedikt Heuer studierte Maschinenbau mit Vertiefung in Medizintechnik an der RWTH Aachen University. Nach einem Forschungsprojekt zu Innovationsprozessen bei Bentley Motors in England, absolvierte er das MBA Programm am Collège des Ingénieurs in Paris. Heute arbeitet er an der Entwicklung und Umsetzung der Innovationsstrategie beim Hörgeräte Hersteller WS Audiology. Dabei liegt der Fokus auf der Entwicklung neuer Geschäftsfelder durch den Einsatz von digitalen und potentiell disruptiven Technologien.

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