Der Innovationsmanagement-Guide: Strategien, Tools und Beispiele

Die Bestimmung Ihres Innovationsfokus beginnt mit dem Erkennen der Lücke zwischen aktuellem Stand und Ambition. Entscheidend ist, zu wissen, was Ihre Organisation erreichen will. Der strategische Nordstern Ihres Unternehmens hilft zu verstehen, wie nah Sie Ihrem vollen Potenzial bereits sind.

Dieses Verständnis ermöglicht es, die Wachstumsambition Ihrer Organisation zu formulieren. Welches Wachstum wird in den kommenden Jahren erwartet? Welcher Anteil ergibt sich aus Marktdynamiken? Welcher Beitrag kommt aus Verbesserungen im Kerngeschäft (Horizon 1) und was ist zusätzlich erforderlich, um die Ambition zu erreichen?

Der erste Schritt besteht darin, die eigene Wachstumsambition und die Dynamik der Branche klar zu erfassen. Sammeln Sie den Umsatzausblick und gleichen Sie ihn mit dem erwarteten Umsatz aus Marktentwicklungen sowie aus bereits laufenden Projekten ab. So wird sichtbar, welchen Beitrag neue Innovationsaktivitäten im Portfolio leisten müssen.

Im zweiten Schritt bestimmen Sie die passende Investitionsaufteilung über die drei Innovationshorizonte. Wenn die Ambition mit hoher Sicherheit erreicht wird, liegt der Fokus auf Kernverbesserungen als risikoärmster Investition. Besteht weiterhin eine Lücke, gilt es abzuschätzen, woher der zusätzliche Beitrag kommen kann. Gibt es angrenzende Geschäftsfelder mit Wachstumspotenzial, in die Sie leicht expandieren können (Horizon 2)? Oder bestehen neue, bislang nicht erschlossene Marktoptionen (Horizon 3)?

Im dritten Schritt werden Erwartungen und Ziele konkret festgehalten. Dokumentieren Sie diese und starten Sie den Explorationsprozess sowie den Aufbau eines belastbaren Opportunity-Portfolios, das den erwarteten Beitrag Ihres bestehenden Projektportfolios ergänzt. Das Ergebnis ist eine fundierte Innovationsstrategie, die als Roadmap für Ihre Innovationsaktivitäten dient, die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle ausrichtet und die Anbindung an übergeordnete Unternehmensziele sicherstellt.

Unterschiedliche Innovationsumfänge erfordern unterschiedliche organisatorische Modelle. Grundsätzlich ist nahezu jede Abteilung in Innovationsaktivitäten eingebunden. Eine zentrale Motivation von Führungskräften ist die Verbesserung des Status quo. Diese entsteht meist durch neue Arbeitsweisen oder durch das Ergänzen bestehender Leistungen. Deshalb ist es sinnvoll, innovationsnahe Aktivitäten in den Business-Teams zu verankern, die eng mit dem bestehenden Geschäft verbunden sind.

Gleichzeitig reicht es in vielen Fällen nicht aus, bestehende Business-Teams zusätzlich mit der Exploration neuer Konzepte zu betrauen. Die Erkundung neuer Felder erfordert Zeit und Fokus, die dann im Tagesgeschäft fehlen. Wenn Innovationsaufgaben deutlich vom Kerngeschäft abweichen, ist es effizienter, diese an dedizierte Research- und Innovationsteams zu übertragen. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass Explorationen in Horizon 2 und Horizon 3 strategisch relevant sind und einen klaren Beitrag zur Wachstumsambition leisten.

Ein weiterer kritischer Punkt ist, Forschung und Entwicklung nicht künstlich zu trennen. Spezialisierte Teams benötigen Zugriff auf Ressourcen, um Erkenntnisse in die Praxis zu überführen und Annahmen zu testen. Gleichzeitig gilt: Nicht jedes Unternehmen braucht eigene Venture-Teams. Wenn Ressourcen oder strategische Ambitionen nicht über das Kerngeschäft hinausgehen, ist ein solcher Aufbau nicht zwingend notwendig.

Vor diesem Hintergrund hat sich der Begriff der ambidextren Innovation etabliert. In einer ambidextren Organisation sind Teams bewusst getrennt organisiert. Einige fokussieren sich auf die Weiterentwicklung des Kerngeschäfts, andere auf Innovationen jenseits davon. Der Vorteil dieses Modells liegt in klaren Verantwortlichkeiten. Jedes Team verantwortet sowohl Exploration als auch Umsetzung innerhalb seines Horizonts. Ressourcen werden nicht konkurrierend genutzt. Im Idealfall treffen sich diese Teams auf einem gemeinsamen Innovation OS, um Synergien gezielt zu nutzen.

Risiko ist ein zentraler Bestandteil jeder Innovationsinitiative. Ziel des Innovationsprozesses ist es daher, die Sicherheit über das erwartete Ergebnis schrittweise zu erhöhen. Um Über- oder Unterinvestitionen zu vermeiden, wird der New-Product-Development-Prozess in der Regel in mehrere Phasen unterteilt. Jede Phase dient dazu, zusätzliche Sicherheit aufzubauen.

Sicherheit bedeutet, sich über das zu erwartende Ergebnis im Klaren zu sein. Mit wachsender Sicherheit sinkt das Risiko von Fehlinvestitionen ohne oder mit unzureichendem Ertrag. Sicherheit entsteht durch die Validierung zentraler Annahmen, etwa zur Marktnachfrage, zur Zahlungsbereitschaft sowie zur technischen Machbarkeit und Skalierbarkeit. Um weitere Investitionen zu rechtfertigen, ist es daher entscheidend, in jeder Phase neue Evidenz zu sammeln und die Sicherheit zu erhöhen, um schrittweise zusätzliche Mittel freizugeben.

Im Laufe der Zeit sind zahlreiche Frameworks entstanden. Sie unterscheiden sich in Schwerpunktsetzung, Terminologie und Anzahl der Phasen. Die zugrunde liegenden Prinzipien sind jedoch identisch. Das übergeordnete Ziel ist es, aus mehreren Optionen diejenige Lösung zu identifizieren, die das beste Verhältnis von Nutzen zu Kosten verspricht. Dafür müssen zunächst alle relevanten Optionen exploriert und systematisch von vielen auf die eine beste Option verdichtet werden.

Zu diesem Zweck ist der Innovationsprozess in klar definierte Phasen gegliedert. Jede Phase fokussiert sich auf bestimmte Validierungsaspekte und liefert ausreichend Informationen, um fundierte Entscheidungen zu treffen und Optionen auszusortieren. Im Kern wird jede Idee entlang von vier Dimensionen geprüft: strategische Passung, Kundenbedarf, finanzieller Impact und technische Machbarkeit. Diese Prüfung gewinnt an Bedeutung, je mehr Ressourcen für Validierung und spätere Umsetzung erforderlich sind.

Durch das systematische Durchlaufen der einzelnen Validierungsstufen sichern Unternehmen ihre Investitionen ab. Neue Mittel werden nur dann freigegeben, wenn in der vorherigen Phase ausreichend Evidenz und Sicherheit aufgebaut wurden. Ist dies nicht der Fall, müssen Projekte konsequent beendet werden.

Innovation ist im Kern ein Problem der Ressourcenallokation. Es geht nicht nur um Kreativität oder Ideengenerierung. Die häufigsten Ursachen für langsame Innovationsprozesse sind:

• unzureichende Ressourcenplanung, wenn die richtigen Ressourcen nicht rechtzeitig verfügbar sind,

• ineffiziente Ressourcennutzung, etwa durch den Einsatz ungeeigneter Kompetenzen,

• Unklarheit und Mehrdeutigkeit, die zu falschen Richtungen und Verzögerungen führen, sowie

• Over-Engineering, bei dem Details überoptimiert werden, während der Blick fürs Wesentliche verloren geht.

Um diesen Bremsfaktoren entgegenzuwirken, können Organisationen gezielt sogenannte SLASH-Taktiken einsetzen, um ihre Innovationsgeschwindigkeit zu erhöhen. SLASH steht für settle and focus, lacerate and split, automate and parallelize, store and recycle sowie harmonize and standardize. Die konsequente Anwendung dieser Prinzipien hilft Unternehmen, schneller voranzukommen, Time-to-Market zu verkürzen und vom First-Mover-Vorteil zu profitieren.

Innovationsportfolios geben Aufschluss über Wertbeiträge und Kosten aller Chancen und Projekte entlang der drei Innovationshorizonte.

Typischerweise weisen Horizon-1-Projekte stabilere Renditeprognosen auf als Vorhaben in Horizon 2 und 3. Genau deshalb ist die Ambition so entscheidend, um die richtige Balance im Portfolio zu finden. Nach der Definition der angestrebten Portfoliostruktur müssen Steuerungsgremien kontinuierlich prüfen, ob das Portfolio diese Erwartungen erfüllen kann.

Dabei ist eine ganzheitliche Portfoliosicht entscheidend. Einzelne Projekte sollten nicht isoliert nach ihrem erwarteten ROI bewertet werden, da die höhere Unsicherheit von Horizon-3-Initiativen zu größeren Schwankungen und auch zu Fehlschlägen führen kann. Wichtig ist daher, vorab festzulegen, welches Verlustszenario im Worst Case noch akzeptabel ist. Diese Abwägung wird häufig dadurch gerechtfertigt, dass das Gesamtportfolio trotz einzelner Verluste einen positiven Gesamtertrag liefern kann.

Neben erwartetem Wert, Kosten und Vertrauen in die Realisierung müssen Portfoliobewertungen auch Zeit und Geschwindigkeit berücksichtigen. Zu spätes Handeln kann den gesamten Nutzen eines Projekts zunichtemachen. Ein strukturiertes Innovationsportfolio betrachtet daher kontinuierlich den erwarteten Portfolio-ROI, das Konfidenzniveau sowie Zeitpläne. Eine häufig genutzte Aufteilung ist das 70-20-10-Modell.

Der Chief Innovation Officer (CInnoO) ist die strategische Führungskraft für Innovation im Unternehmen. Er verantwortet die Definition der übergreifenden Innovationsstrategie und stellt sicher, dass diese mit den unternehmerischen Ambitionen im Einklang steht.

In einem zentralisierten Modell steuert der CInnoO sämtliche Innovationsaktivitäten und sorgt für Kohärenz sowie eine klare strategische Ausrichtung.

In einer dezentralen Struktur liegt der Fokus auf Koordination über Regionen oder Business Units hinweg. Ziel ist es, strategische Ausrichtung sicherzustellen und gleichzeitig Raum für lokale Innovationsinitiativen zu lassen.

Ist Innovation direkt in den Business Units verankert, verschiebt sich die Rolle des CInnoO stärker in Richtung Governance. Er stellt geeignete Frameworks, Prozesse und Tools bereit, die Teams befähigen, wirksam zu innovieren und dabei einer gemeinsamen strategischen Linie zu folgen.

Innovationsmanager verantworten die operative Umsetzung von Innovationsinitiativen im Tagesgeschäft. In einem zentralisierten System steuern sie funktionsübergreifende Teams, die an der Entwicklung neuer Produkte, Prozesse oder Services arbeiten.

In dezentralen Hubs führen sie regionale Teams und stellen sicher, dass lokale Innovationen spezifische Marktanforderungen erfüllen und zugleich mit den übergeordneten Unternehmenszielen abgestimmt sind.

Ist die Produktentwicklung in den Business Units verankert, arbeiten Innovationsmanager eng mit den Fachbereichen zusammen. Sie sorgen dafür, dass Produkt- oder Marketinginnovationen die Ziele der jeweiligen Einheit direkt unterstützen und werden zu zentralen Vermittlern, die Business-Bedarf in konkrete Innovationsprojekte übersetzen.

Diese Teams sind für die technische Umsetzung von Innovation verantwortlich und verwandeln Ideen in konkrete Lösungen.

In einem zentralisierten Modell arbeiten diese Teams an einem Standort. Das erleichtert enge Zusammenarbeit, schnellen Wissensaustausch und den Aufbau einer gemeinsamen Wissensbasis.

In einem dezentralen Modell sind R&D-Teams auf verschiedene Regionen verteilt. Um Doppelarbeit zu vermeiden und Effizienz sicherzustellen, sind hier leistungsfähige Kollaborationstools und klare Prozesse entscheidend.

Bei in Business Units verankerter Innovation sind Produktentwicklungsteams eng an einzelne Geschäftseinheiten angebunden. Sie konzentrieren sich auf Innovationen mit direktem Einfluss auf die Ziele der jeweiligen Einheit. Durch diese hohe Spezialisierung können Innovationen schneller und mit stärker disruptivem Potenzial entstehen.

Dabei handelt es sich um Mitarbeitende, die eine Innovationskultur im Unternehmen aktiv fördern und vorantreiben.

In einem zentralisierten Modell fungieren Innovation Champions als Brücke zwischen dem zentralen Innovationsteam und anderen Abteilungen. Sie motivieren zur Beteiligung und stärken die bereichsübergreifende Zusammenarbeit.

In einem dezentralen Modell sind sie über verschiedene Regionen oder Einheiten hinweg aktiv. Sie sorgen dafür, dass Innovation dauerhaft im Fokus bleibt und Wissen im gesamten Unternehmen geteilt wird.

Ist Innovation in den Business Units verankert, spielen Champions eine Schlüsselrolle dabei, die Innovationskultur innerhalb der Einheit aufrechtzuerhalten und sicherzustellen, dass neue Ideen konsequent weiterverfolgt werden.

Diese Rollen konzentrieren sich auf den Aufbau und die Pflege externer Beziehungen, die Innovationsaktivitäten gezielt stärken.

In einem zentralisierten Modell steuern sie Partnerschaften auf globaler Ebene und stellen sicher, dass diese strategisch auf die Innovationsziele des Unternehmens ausgerichtet sind.

In dezentralen oder in Business Units verankerten Strukturen bauen sie regionale Partnerschaften mit Start-ups, Hochschulen oder lokalen Forschungseinrichtungen auf. So entstehen zielgerichtete Innovationsimpulse, die spezifische Marktanforderungen adressieren. Diese Rolle ist entscheidend, um externe Innovation ins Unternehmen zu bringen und Zugang zu neuen Technologien, Ideen und Geschäftsmodellen zu schaffen, die intern nicht entstehen würden.

Foresight-Tools helfen Unternehmen, zukünftige Trends, Technologien, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen. Sie liefern Einblicke in neue Technologien, Marktveränderungen und sich wandelnde Kundenbedürfnisse und stellen sicher, dass Innovationsaktivitäten an künftigen Entwicklungen ausgerichtet sind.

Werkzeuge wie Trend- und Technologieradare ermöglichen es Teams, unterschiedliche Zukunftsoptionen zu kartieren, zu bewerten und sich anschließend auf die relevantesten Chancen zu fokussieren. Kollaborative Funktionen wie Bewertungen oder Kommentierungen erlauben es verschiedenen Abteilungen, gemeinsam an Zukunftsstrategien zu arbeiten und vielfältige Perspektiven in fundierte Planungen einfließen zu lassen.

Moderne Foresight-Tools nutzen zudem KI, um den manuellen Rechercheaufwand zu reduzieren. Sie informieren Trend- und Technologiescouts automatisch über neue Entwicklungen und Veränderungen in bestehenden Trends.

Ideenmanagement-Tools erfassen und strukturieren Ideen aus internen Quellen wie Mitarbeitenden sowie aus externen Quellen wie Kunden und Partnern. Durch die Integration solcher Tools können Ideen einfach eingereicht werden, während Crowdsourcing-Plattformen zusätzliche Innovationsimpulse von außen ermöglichen. Automatisierung reduziert den Aufwand für Bewertung und Priorisierung, und KI hilft dabei, Muster zu erkennen und passende Experten vorzuschlagen.

Kreativitätstechniken wie Brainstorming oder Design Thinking sind ebenfalls zentral für die Entwicklung neuer Ideen. Tools, die diese Methoden unterstützen, fördern die Zusammenarbeit, indem Teams gemeinsam Konzepte entwickeln, Ideen weiter schärfen und kreative Möglichkeiten erweitern. KI-gestützte Kreativitäts-Tools inspirieren zusätzlich, indem sie auf Basis von Daten relevante Vorschläge liefern und Teams auf Ideen aufmerksam machen, die sie sonst möglicherweise übersehen hätten.

Innovationsprojektmanagement-Tools stellen sicher, dass Ideen effizient vom Konzept in die Umsetzung gelangen. Sie automatisieren Aufgaben, weisen Verantwortlichkeiten zu und setzen klare Fristen, sodass sich Teams auf die Entwicklung wertschöpfender Ideen konzentrieren können. Kollaborationsfunktionen sorgen dafür, dass unterschiedliche Teams abgestimmt bleiben und den Projektfortschritt über visuelle Dashboards verfolgen.

Indem diese Tools Teammitglieder verbinden und ein gemeinsames Ziel klar verankern, verschlanken sie den Innovationsprozess und tragen zu besseren Ergebnissen bei.

Das Management eines Innovationsportfolios ist entscheidend, um kurzfristige Geschäftsziele mit langfristigem Erfolg auszubalancieren. Portfolio-Management-Tools helfen dabei, Ideen zu kategorisieren, zu priorisieren und Ressourcen gezielt auf die vielversprechendsten Initiativen zu verteilen. Kollaborationsfunktionen ermöglichen es Abteilungen, Portfolioentscheidungen gemeinsam abzustimmen und Ressourcen optimal einzusetzen.

Durch die Balance zwischen schnellen Erfolgen und zukunftsgerichteten Projekten können Unternehmen ihre Innovationschancen mit den übergeordneten Unternehmenszielen in Einklang bringen. Indem Automatisierung und Zusammenarbeit in jedem Schritt integriert werden, unterstützen diese Tools den Aufbau eines strukturierten, effizienten und zukunftsorientierten Innovationsportfolios, fördern eine wachstumsorientierte Denkweise und sichern die Wettbewerbsfähigkeit.